岁末年初，对于一名普通职员来讲，最大的期盼是年终奖和春节，考虑的更多是今年对我们的交代。
周而复始，对于企业boss和企业高层管理者来讲，进入了每年最重要也是最为忙碌的时间，承载的不止是对我们的一个交代，更要紧的承载着社会的责任、企业的使命、股东的利益和职员的将来。
总结与规划，策略与战术，会议与风暴，成为每年年底的关键字。今天想聊的话题，是作为企业的一名中高层管理者，特别对教育培训行业从业者适用，怎么样回首2025年做一份出彩的市场运营规划，以我所在行业为例，仅代表个人办法论。
1、做运营规划的五个理清
理清年代未来发展趋势
年代在进步，所有都在变化和革新。大家常常会说顺势而为，说的就是大家做事业，方向、办法和方法要符合当下的趋势。总结2025年，自动化、云数据、共享经济、电子商务模式、在线教育、众筹等成为主要的关键字，从各种图书、社交平台的切身体会、人物故事、尖锐话题等可以非常明显的能把握住这个年代未来发展趋势。
那请问：这跟大家做运营规划有哪些关系呢?
趋势，一般是外部大环境范畴，由领先的企业发起的一个理念，一种主张，一种做法，大家在做运营规划，不是一味的去迎合趋势去模仿、复制，而是需要我们的行业特质、企业近况来考虑，需无需，是否适合，怎么样应用于企业经营来提升运营效率、营业额产能。
理清行业未来发展趋势
以教育培训行业为例，互联网+年代大家这个行业未来发展趋势是什么?颠覆、O2O、在线教育、双师课堂等众说纷纭，大家做2025年运营规划，怎么样结合行业内出现的这类趋势进行规划呢?我的看法是：
第一，任何行业做的好的未必合适本企业，需要分状况而论。你听说过互联网+来了，改变了游泳培训了吗?改变的健身培训了吗?改变了公务员面试培训了吗?非常难，由于技能类培训没办法通过网络来进行体验;这个时候，在线，只不过导流、品牌展示、粉互动的工具而已，大家做规划需要做好的是怎么样借用在线的力量为企业经营发力而已。
第二，教育终归要回归教育的本质。教书育人，就是能真的帮助大家的学员成长，如大家华图教育好老师、好课程、好学生，只有保障大家的讲课老师是行业最好的，大家的课程是最能帮助学生提升的综合素质的，才能确保大家培养出来的是好学生。定住了这个立脚点，在线、双师、O2O只不过教学形式改变了、多样化了而已。
理清角逐格局与角逐方案
任何企业做来年的运营规划，角逐是绕不过去的考虑点。市场是开放，大家的目的顾客散落在社会的每个角落，看哪个能抓住并能成功达成连接而已。大家做运营规划前，需要回答了解的几个问题：
①大家的角逐对手有什么?主要角逐对手是哪个?
②大家是处于领先地方还是落后的地方?
③大家有什么角逐优势?有什么角逐劣势?
④角逐对手的打法有什么?影响有多大?来年我怎么样应付?
⑤2025年，市场运营板块怎么样策划领先于对手的动作?
正所谓，知自知彼，百战不殆!
理清公司进步近况与核心资源梳理
公司现在的营收规模怎么样?各项目营收占比多少是不是合理?市场占有怎么样?平台/店面有多少?各途径粉数有多少?年度顾客认可度如何?学生通过率如何?大家的核心商品有什么占譬如何?大家有什么核心的资源?等等。
大家在做运营规划之前，需要了解，大家目前如何，有哪些?我的建议是基于数据的剖析，用数据了解话，大家在定来年营业额增长、通过率提升等指标的时候，是有据可依的，科学的、可达成的，而不是拍脑袋的。
理清2025年的进步策略并擅长转化为战术
俗话说，策略不清，累死三军。讲的就是，大家在启动2025年公司这艘大船前要定好的调子，企业怎么样把握趋势、企业要往什么方向走、企业这一年要做多远多宽、企业怎么样面对角逐、企业要落地策略需要的组织配套/规范步骤/人才跟进/考核勉励等。定方向、定基调、定配套才是策略，而不少企业在每年做策略会的时候容易开始战术会，都在讨论某某某事情如何做，完全反了。
定完了策略，大家作为企业运营板块的高级管理干部才能去考虑运营方面的策略怎么样落地的问题，把每一条策略，都细分成一件一件要落地的事情，抓住所有场所，持续的去重复、动员，深入每个职员的心里。
2、做运营规划的六大核心内容
(一)定经营目的
没目的的经营是没竞争优势的。大家做运营规划最重要规划的是经营目的，大家2025年要达到一个哪种高度，容易见到合适市场运营板块的经营指标有：
1、营业额额与营业额增长率;
2、市场运营成本额与市场成本占比;
3、消费人次及人次消费金额
4、平台用户数及增长率、活跃率与增长率
5、角逐对比、市场占有等
我的建议是，市场运营作为营业额创收、打仗的部门，经营目的越简单、越少、越明确越好，尽量量化，市场部门不主张设立收益、学习成长、认可度等经营指标，没多大价值。
做目的分解
定好了经营目的，作为市场运营一把手只不过领到了任务而已，基于目的大家需要进行科学的分解，将指标和一线的干部、职员挂钩形成关联，集合所有可能的力量为营业额目的完成服务。有什么维度进行分解呢?
第一，按项目/商品线进行划分;我有几个项目/商品，各占比多少?
第二，按地区进行划分;我有几个市场地区，每一个地区承担多少?
第三，按责任部门/干部进行划分;有多少阵地、多少兵来分解?
最后，按时间轴进行划分，这是最容易见到和基本分解维度，通常情况下，时间分解是和上述三个指标一块用的。
基于目的分解，考的就是管理者的管理水平和技术，在运营规划中，分解的越科学、越明确，目的达成的可能性就越高。
拟定经营目的完成办法
以教育培训行业为例，从什么维度来考虑营业额的完成办法呢?
我的办法论是：
营业额=消费人次*人均消费*口碑指数
逻辑是如此的：任何经营目的都需要拆分到不一样的项目、不一样的地区、不一样的部门、不一样的时间上，同理，所有营业额收入是通过一个一个商品连接顾客，通过交换产生价值的过程。通俗的说，是大家有多少商品?多少人消费?人均消费多少?顾客体验怎么样?认可度和口碑如何?
消费人次：单商品人次、二次消费率、续班率等，是容易见到的细分方法;
人均消费：高档商品单价、核心商品单价、走量商品占比等;
口碑指数：通过率、服务认可度、配套环境等，都能影响口碑;一定量上来讲，企业的口碑指数越高，消费人次增加、人均消费提价就会越容易，反之就是越困难。酒香不怕巷子深、好事不外出，坏事传千里，都在讲解口碑的重要程度。
做组织配套
经营目的的完成，从连接层面，是落地到一个一个商品上;从落地层面，是需要一个适合的组织来完成的。七分实行，三分规划，再远大的策略目的、再明确的战术打法，没组织配套到位，也是没用的。
做运营规划的组织配套，不是简单的组织构造、职员分工，而是一个有序的体系：
1、需要一个组织模型，包含构造、步骤、部门职能、职员编制等;
2、需要一个可靠的带头人和几个核心干部;
3、需要一份明确的考核书和有魅惑力的勉励规范;
4、需要一套资源配置、培训跟进等辅助体系。
做营销投入
为了达成经营目的，除去组织配套，营销投入规划也是非常讲究的。为了深刻，我用反问句来梳理：
我需无需广告投入?哪种形式什么时间怎么样投放预算多少?
我需无需途径铺设?是直营店铺还是代理拓展?
我需无需做公关工作?公关的方向、人群、方法及预算多少?
我需无需做年度统一宣传品?若需要，什么内容?什么形式?
我需无需.......
基本办法论是：先定年度营销成本基调、金额，然后再做投入分配。
做展望动员
运营规划做得怎么样，有几个要点：
1.规划是不是符合公司进步?2.规划是不是全方位、系统、次重点分明?;2.规划是不是能有效的实行下去?最后一个尤为重点，你是不是能调动所有的资源环绕着规划来落地到位。
年度的展望与动职员作，在运营规划中是尤为重要的，大家既需要仪式感，更需要使命感。怎么样能让所有些干部、职员理解和认可你的规划策略，就需要大家创造场所去演说、宣贯和动员。
3、做运营规划要善用数据和工具
科学的做运营规划，大家需要善用数据和工具，包含外面的经济数据、政策数据、买家行为数据等，内部历年的营收数据、人均数据、商品数据、途径数据等，通过数据剖析工具找到问题和机会，找点打点。
举例：列举两种小表，通过表来引发大伙的考虑。
年度总结表格
年度规划表格
4、结语
规划和实行是孪生兄弟，没实行，就没将来。