网络对商业的变革已经渗透到每个角落，使得传统的推广方法也不能不随之改变。在网络浪潮之下，小米的网络推广浪头很凶猛，不只颠覆了传统手机营销规则，更催化了国产手机品牌们的网络转型，使得手机行业成为网络推广最热闹、最深刻、最前沿、最多元的范围。在2014年，大家看到国产手机纷纷触网的热闹景象，也看到他们招式频出、乱象丛生的景象。毫无疑问，2014年，营销界的主角是国产手机。在这个过程中，国产手机会到了各行业所面临的共性问题，其解决的办法、积累的经验也值得2015年各行业网络转型学习、借鉴。《成功营销》记者逐一探访2014年积极尝试网络推广的国产手机品牌们，一同探讨策略怎么样拟定，战术怎么样落地，以此总结出网络转型“启示录”。
哪个与小米争锋？
主张网络思维的小米搅了局，让同行没办法再“安枕而卧”，但同时也激起了大伙的斗志，促进重新考虑并布局网络。可以说，2014年是国产手机们“奋起、强烈回击”的一年，在商品、途径、品牌、营销等每个层面，极力诉说品牌故事，释放自己魔力，争抢核心年轻消费群。而这种强烈的回击与摩擦，也有几分战国年代诸雄混战的味道，手机厂家虽各有优势，销售量差距却不大，没一家可以独傲群雄、处于绝对优势，各家都不愿“放松”厮杀，手机销售量、品牌关注度、口碑度等排名也动态变化中。
但不能不承认的是，大部分所谓的传统企业并不够懂网络。网络推广的革新性、颠覆性玩法，使得部分传统企业甚至乱了阵脚，营销乱象丛生。对网络思维的理解有的误解，或左或右，更出现两种极端心态：传统产业势必被网络颠覆；网络包治百病，只有网络公司才能成功。这种现象一定量上也体目前某些手机厂家身上，这就需要大家先来“正解”网络推广。
现象1：陷入“网络颠覆论”的恐慌中
正解：和以往人类历史上发生的每一次工业革命相比，网络本质上给人类社会带来的是一次常见性的效率提高，网络不会取代大部分传统产业，它只不过传统产业改进业务步骤、提高效率的工具。网络带来的最大颠覆即是信息的流动，会让不少靠信息不对称存活的企业没办法继续存活下去。但网络颠覆不了商业本质，即提供给买家需要的极致商品和好体验，要警惕“舍本逐末”。
对此，vivo首席市场官冯磊曾对《成功营销》记者表示：“网络虽然正在颠覆这个世界，但商品与品牌的本质并没改变，买家需要获得的有价值的商品和服务也不会改变。”
而在中兴通讯实行副总裁、终端事业部CEO曾学忠看来，网络不可以颠覆传统手机厂家的专利技术优势，能颠覆的是企业与买家的关系，“过去手机品牌是工程师思维，只了解埋头做手机，而目前是所有以买家为核心，更多地从买家体验的角度去进行技术革新”。
华为中国区域部买家业务CMO杨柘则这样总结，“网络爆发之前和之后是两个营销年代。网络出现前主流的五大媒体是电视、广播、路牌、报纸、杂志，假如把营销比作成做一道菜，那这五大媒体则是五大佐料。当网络爆发之后，又增加了不少其他佐料，这就给营销管理者提出了很大的挑战——怎么样在纷繁复杂的状况之下挑选出适合的佐料组合，去直接、有效地与目的顾客交流。这就需要营销人在网络蓬勃爆发的时候不忘初心，不因选择过多而迷失自己，要时刻记得满足买家最想要。”
现象2：神化“网络推广”
正解：一加CEO刘作虎反对神化网络推广，“网络是好工具，但网络并不神秘，买家最重视的还是商品。”
“网络让传统营销的路径变得更‘短’了，挖掘和认识买家的办法变得更多更有效，对买家的需要把握也会愈加深入。但网络推广只不过营销的升级/进化，在网络推广过程中传统营销的4P、4C等要做的功课一样也不可以少。”荣耀品牌的某负责人如是说。
怎么样既张开双臂拥抱网络，又不神化网络，联想集团董事长兼CEO杨元庆的深思是“传统制造业在面对网络之际，假如为了迎合网络，为了赶网络的时髦，一下子‘轻资产’，‘借助网络飞速获得商业成功，甚至把其他环节都外包了’断然是不可行的。”前联想集团CMO魏江雷则进一步指出网络推广必须要拥有“把握Supply chain、价值链，知道产业环境，知道互联网环境”三个首要条件。联想集团中国区消费推广高级总监蒋德坤则从4P角度解析网络思维——用户中心、互动交流、数据支撑、平台化。她强调“要以用户的口碑为基础，将网络平台化，在这个平台上做好数据挖掘、互动交流、社会化传播，并健全客服，甚至要鼓励粉设计我们的手机，从而拥抱网络。”
现象3：“粉营销”包治百病
正解：虽然小米已多次强调小米的成功不单单由于粉营销，但不少人却仍想相信粉营销包治百病，照葫芦画瓢依然奏效，小米联合开创者黎万强《参与感》一书甚至成为2014年传统企业网络转型的教科书。但，早期小米通过提供高性价比的商品，填补了屌丝们的巨大需要而成功上位，才积累了粉和口碑。假如没成功的市场定位和独特商品，何谈粉经济。
杨柘觉得：“各种营销思维、新的看法在兴起，但其实都可以在市场推广学经典著作中找到，《参与感》就是营销学大师菲利普·科特勒‘营销的出发点要永远源于市场需要’的通俗解析而已。浮躁的年代更需要提高自己的修炼和对经典的解析，而不是盲目跟热潮。洞察买家需要每时每刻都可以进行，未必非用一个定义去包装。”
在OPPO公关总监刘磊看来，手机品牌没有严格意义上的粉，存在的多是忠实用户。荣耀却觉得，大伙所讲的粉大部分是打造在商品性价比上，而不是打造在真的的品牌情感认可上，这种靠价格方案吸引来的粉显然并不算真的的粉，只能称得上是用户，也不会有忠诚度。
革我们的命！
该怎么样拥抱网络？怎么样既能发挥传统优势，又能网络唯我所用？国产手机厂家们怎么样立足于自己的商品、技术、产业链、途径等优势，搭乘网络、互联网+大潮，拟定出合适于自己的品牌营销策略？
《成功营销》从手机品牌面临的五大挑战入手，剖析其怎么样应付和解决，即可明晰网络推广方案方向。
六大挑战，对症下药
挑战1、品牌力差、收益低
信息互联年代信息量呈爆炸式增长，国产手机较弱的品牌力使其极容易淹没在信息浪潮中。且网络年轻群体的消费趋势呈现个性化、理性化，更需要国产手机提供极致的商品和体验。而近况是国产手机长期主打千元机、混迹于中低端市场、品牌力差、收益较低，智能手机市场超越90%的价值被苹果、三星瓜分。
解决方案：精品化、进军高档
要想摆脱这种尴尬，国产手机需要要达成思路的转换，增强核心竞争优势，加大品牌溢价能力。
国产手机五大阵营
★运营商阵营：中兴、华为、酷派、联想
目的交付量5000万台以上的手机大厂家，国内运营商途径的“宠儿”，曾被叫做“中华酷联”阵营
★专注于网络推广的子品牌阵营：努比亚、荣耀、大神
2010年中兴最早推出网络子品牌努比亚，其他几大厂家也陆续推出子品牌
★社会途径阵营：OPPO、vivo、魅族、金立
在社会途径深耕多年，在Supply chain方面积累丰富经验，与商家维持着较好关系
★个人品牌阵营：一加、锤子
网络是创业的沃土，也为依托个人品牌打造手机品牌提供了机会
★网络阵营：小米等
起家于网络平台的手机品牌
一方面，国产手机开始削减影响品牌和收益的低端机型，主打明星商品，走精品化、爆品路线。
2014年华为总裁任正非强调“重点是收益优先，赚到钱才是真本事”，所以从8月份开始华为宣布削减8成以上机型，只保留几款精品机型，从规模转移到对收益的追求。中兴也在2014年大幅削减低端机型，确定了“3（天机系列、星星系列、千元机系列）+1（努比亚）”的产品营销策略。看上去简单的机型调整，实则需要中兴在三个方面进行突破：
1、砍掉低端商品将直接影响交付量，需要在内部生产线、组织结构层面进行大幅度调整；2、做明星商品要均衡规模、收益、资源等各方面状况；3、要可以挖掘出用户的潜在需要，并提供极致的客户体验，才能让明星机型防止同质化角逐。金立在2015年也公布了最新的品牌营销策略，提出2015将只塑造几款精品机型。
其次，国产手机业开始梳理品牌形象，向高档突围，寻求更高的品牌溢价。vivo、OPPO在刚开始的商品定位时就瞄准中高档市场，主打音乐和拍照细分市场的方案已经生效，历经多年积累已经形成较稳定的品牌形象。酷派等手机虽然也曾在高档市场占有一席之地，却因各种缘由不能不主打千元机，未能持续地经营好高档市场。但品牌也应该注意自己商品是不是能支撑高档品牌形象，防止用力过猛，从低端飞速调到高档，高档之利非一时之功。
挑战2、包袱大、转型难、思维固化
解决方案：推出子品牌，独立团队运作
传统手机厂家进行网络推广，有优势也有劣势，优势是商品、技术、产业链，劣势是网络的有关能力（推广方法、人才储备），最需要突破的是思维。传统厂家成功进行网络转型需要时间，扭转劣势也要从组织、步骤、考核方法等方面来入手。在原有运作模式基础上，成立独立的团队/公司，推出网络子品牌，是进行网络试水的保险做法。子品牌由独立团队运作，包袱小，资源足，空间大，成长速度较快，推广方法大胆、多元，极容易出成绩。中兴、华为、酷派早已行动，联想也陆续推出了VIBE、乐檬K3进行网络试水。
但，这种方案也正在被一些品牌修正。比如金立总裁卢伟冰在3月底宣布，金立不再塑造子品牌，而是会专注于“金立”品牌的塑造，重塑品牌。据业内人士透露，这是由于，目前单纯的网络品牌的推广、途径成本已经高于传统方法的成本，日益上涨的第三方电子商务的佣金抽成与网络营销推广成本，都成了新兴网络子品牌的愈来愈重的包袱。而在线上线下同时售卖的时候，线下途径也非常难为子品牌设立专门的柜台、途径，这让子品牌更像一个商品系列而并不是真的的品牌。
挑战3、品牌关注度、活跃度低
解决方案：增加预算、品牌年轻化
营销相对守旧、低调的中兴，其品牌形象未跟上企业进步的步调。为了弥补品牌的弱点，2015年中兴也将提升在营销和品牌营销的投入，将从2014年的4.2亿提高到2015年的10亿，提高50%以上。
为了从小众向大众市场迈进，提升交付量，魅族于2014年筹资20亿元用于营销和研发。从MX4开始，魅族的市场成本提高至以往的10倍以上，控制在销售额的1%-3%之内。魅族将尝试核心媒体以外的大众平台，如社会、娱乐、电视等，通过市场推广预算的提高和在社交媒体平台的迅速反应，迅速提高品牌关注度和活跃度。
挑战4、硬件同质化、营销手法同质化
解决方案：瞄准细分市场、差异化突围
过去，细分范围是大厂家看不上的小众市场，而目前的消费趋势却愈加呈现细分化、个性化。这就使得原来深耕于某个细分市场的手机品牌劣势变优势，如专注于拍照、HI-FI等范围的OPPO、vivo。而其所专注的细分范围开始面临其他品牌的争抢与角逐，如广受爱戴的是拍照、音乐功能，发烧的小米NOTE也玩起HI-FI了，酷派铂顿和中兴天机系列则瞄准了安全手机。金立则用感性标签为我们的买家画圈圈，并表示“不盲目追求整体市场第一，只追求细分市场第一”。
挑战5、品牌行为不懂买家
解决方案：加大买家洞察，与买家做朋友
为了更懂买家，中兴成立了新的买家体验部，聚焦于用户消费需要调查、客户体验反馈，工作贯穿整个商品生命周期。从而达成以客户体验驱动商品规划，用设计引导开发的理念，健全客户体验，精确营销。客户体验部团队涵盖心理学、数据挖掘、通信与电子等专业背景，是一个跨学科多范围交叉的团队。
挑战6、线上线下途径博弈，线上本钱上涨
解决方案：平衡线上线下利益，双管齐下赛诺数据显示，2014年中国线下手机销售量较2013年降低了2000万，降幅达6.2%。虽然线上途径前途远大，但2014年线下销售量还是占大头（3.04亿部、82%），买家购买手机的途径主要还是在线下的手机卖场、专卖店、运营商店铺等。线上线下统一成大趋势，愈加多的手机品牌们开始线上线下双管齐下。努比亚总经理倪飞向《成功营销》记者透露，2014年努比亚线上、线下销售比率为7：3，2015年期望这一比率能达到1：
1，计划开1000家线下体验店，同时加大和途径零售商的合作。
除此之外，手机品牌向线上市场转移，线上途径不止是销售平台，还是提高品牌的营销平台，也由此拉高了线上途径及推广的本钱。“从长远来看线上线下会趋于同价，线上线下不是取代、对立的关系，而是并存的关系。”沈磊说道。
构造调整，变革之需
在国产手机厂家积极进行网络推广，向网络转型的过程中，其思维方法、营销打法、运作模式、组织步骤、团队配合等方面也都发生了变化，这就需要手机厂家们从企业构造、组织机制入手，进行相应的变革。从变革的程度来看，构造调整可以分为以下三类。
第一类：彻底颠覆原有运作模式
代表企业：宇龙酷派一分为三
策略剖析：在迈向网络、互联网+的进程中，宇龙酷派是变革力度最大的企业之一。这家多年来依赖运营商途径立足市场的品牌，在2014年1月推出网络品牌大神，又于9月宣布一分为三，酷派、大神、ivvi独立运营，分别面向运营商、电子商务、公开市场三种途径。
12月，大神又引入了360的策略投资。
酷派为何做这样大幅度的调整？“其实酷派的每一步变化都是有步骤的”，宇龙计算机通信科技（深圳）公司副总裁曹井升对《成功营销》记者说道。
“先是大神探索网络的道路，在其初步成熟、可以放下时让它独立，再允许其引进外部资金，把它塑造成完全独立的品牌。
在完成低、中、高档商品规划之后，集团又推出定坐落于中端市场的新产品牌ivvi。这是由于中国人口的结构是大众化、偏中端的，中端（1500元上下）的消费容量最大，而这一市场是酷派的弱点，所以酷派针对中端人群的消费特征而进行了市场判断、进行商品设计，推出ivvi。ivvi填补了之前的途径弱点，卖多少都是在原来基础上的增量，且中国的中端手机市场销售量一直是增长的趋势。所以，ivvi的风险并不大，仅需在品牌营销、商家合作上继续下功夫，前期会投入几亿元推进品牌建设。酷派对ivvi的控股不会超越30%以维持其独立性”，曹井升进一步讲解道。
如此的品牌拆分，在品牌层面的意义则是凸显了品牌的差异化，品牌定位进一步明确。“酷派是市场份额前六名的品牌，但品牌认知还非常有局限性。信息互联年代的青年更倾向选择个性明确、诉求差异化的品牌，酷派集团拆分之后各品牌的形象愈加明确”，曹井升说道。
酷派的团队调整早已结束，保留原有些运营商团队，大神团队500人左右，ivvi团队多分布在各区域，三个品牌的研发团队分开。酷派集团层面有100多人，负责集团形象的塑造，整理资源降低浪费，服务子品牌、为子品牌做背书。“三个品牌虽然隶是一个集团，但却是角逐关系，集团不会进行内部协调、平衡，不然三个品牌都长不大。最佳的状况是发挥三个团队的灵活性，充分角逐，抢占市场，且能把酷派集团的资源最大化借助，能否达成就要看酷派的运营能力了。我觉得信息互联年代更需要不骄不躁，沉淀下来，进行系统化运作、有组织的实行”，曹井升感叹道。
第二类：成立独立的运作团队/全新子公司
代表企业：荣耀、大神、努比亚、vivo、金立
策略剖析：或因固有思维较重很难进行大幅度的调整，或因牵绊于已受益者利益，或因难平衡线上线下商家利益，或因封控考虑，手机厂家们纷纷另起炉灶，推出独立团队运作，既摆脱了原有体系的束缚，又提供了足够的发挥空间。
然而，子品牌的推出更不是一帆风顺的。荣耀负责人透露，华为终端之前以运营商途径和社会化途径为主，主如果围绕途径分配价值。线上定价的荣耀刚开始被觉得会伤害既有途径利益，比如商家会常常威胁说，假如某个商品不做“区隔”，价格过低冲击原先的商品，那就不会再考虑拿货。而途径传递过来的重压有时跟内部的重压是“捆绑”的，这使得真的用网络方法来做手机的思维被大大压制，因此华为内部争论了很长时间。另外，华为将我们的业务简化为“云管端”，一直以来“端”（手机代表的终端）是配套角色，是为了服从“向卖运营商设施这个B2B模式”的大局。所以B2B部门有权力依据我们的需要来决定一样的手机在不同途径投放，比较容易形成“途径谬论”。所以这也就导致华为刚开始只把荣耀所依托的网络当做一个新的途径，不是可以依靠的存活方案，有种多吆喝试试看的感觉。荣耀也要常常由于各种问题跟不少部门开会，去获得内部的支持。“荣耀等于是在华为生态体系里面‘二次元式’的突变，是华为手机摆脱B2B模式进入B2C范围之后的再度进化，等于对原来生态‘独立’了2次”，他对《成功营销》记者说道，“目前荣耀已经摆脱了只作为补充销售途径的认知。”
而为了避免子品牌与主品牌的冲突与重叠，中兴则倡导通过角逐提高商品品质的同时，注意防止资源内耗浪费，会通过顶层设计，统筹内部优势资源进行安排和分配。伴随荣耀的人气不断上升，华为也马上面临来自荣耀的正面角逐，所以华为一再强调，荣耀对冲的是小米，华为对冲的是三星和苹果。而金立已经宣布停止做投入巨大、运作多年的ELIFE子品牌，这是由于做子品牌的投放竞价开户多少钱太大，后端比如途径的支持其实非常难与主品牌区隔，再加上网络品牌营销与途径成本不断攀升，一旦销售量很难跟上，子品牌将飞速被“灭掉”。
除去网络子品牌以外，vivo、oppo等企业就未做大幅度的改革，其对网络的拥抱体目前，成立独立的电子商务运营团队与数据化营销团队。电子商务团队通过运作独立官方商城，也跟京东、微信等第三方平台合作，获得肯定的流量和营业额。数据化营销团队也积极进行一系列网络推广尝试。
第三类：结构扁平化、团队去中心化
代表企业：魅族、联想、酷派、大神……
策略剖析：网络打破了信息的不对称壁垒，也改变了“依托于传统信息不对称方法”所存在的“合理性结构和步骤”，势必需要各公司进行不同程度的结构扁平化、组织去中心化的调整。
以魅族为例，2014年为了应付网络推广，魅族成立了多个专门的网络推广部门，将微博、微信、社区、知乎等途径全方位铺开；通过构造调整达成了扁平化，把原来的市场推广团队拆分为几个平行的小团队，每一个团队都配有文案、策划、设计，能独立完成线上营销任务，迅速反应、应付，如此可以让信息更快在内部流通，决策可以在微信群、QQ群里完成，飞速、优势明显，如微博、微信、平媒+内容是全天候维护的，而知乎、微视等则有交叉。
为应付网络推广模式，联想稳中求变，2013年在组织构造上进行了调整，成立了市场营销及网销业务部，将原本分开的市场营销和互联网销售进行整理，如此就让原本只负责讲故事和只负责卖商品的两个组有机结合，达成了端到端的打通，进而大大提升营销效率。
中兴终端形成了以实行副总裁曾学忠为核心的扁平化、专业化、年轻化五人领导团队，以事业部模式，整理了研发、规划、生产、销售等全步骤，团队运作扁平化，整理传统优势，改变以往层层反馈的程序，面对迅速变化的智能终端迅速反应。
七字真诀×七大战术
古往今来，欲成事者，不外乎将势、道、术三者相统一结合。从企业方案规划的角度来解析，可以理解成先“取势”，后“明道”，再“优术”。
然而“以道统术，以术得道”，“优术”则看上去至关要紧。且看除去“专注、极致、口碑、快”七字真诀外，国产手机网络推广还有哪七大实用战术。
★公关战与口水仗
国产手机圈的公关战、口水仗可谓此起彼伏，几乎与小米有的“敌意”的厂家们都没闲着。围绕分辨率、价格战、黄牛、水军、304钢板、点胶门、安无蛋等，荣耀、魅族、大神等与小米的战争从未间断。先别质疑公关战、口水仗对公司形象的正负面影响，由于这是一个你不发声即可能死掉的年代，至于正负面形象则看发声的方法了。虽然说互相揭底、抹黑不是件什么好事，但至少起到互相监督有哪些用途。也无形中让国产手机圈热闹纷繁，增加了整体的热度，某种程度上刺激了消费欲望。
★借势热门，制造话题
热门、话题可以引起关注，本身也是生产力，但却应该注意：防止营销大于商品，要自然地将热门嫁接到品牌和商品层面；防止过度营销，实质商品与营销宣传差距太大，以防止生硬地提升了用户期望值，致使用户的不信赖；别忽略方法出格对品牌的伤害和隐藏的危机。
蒋德坤觉得一个好的话题，肯定不是凭空捏造出来的，而是基于用户的某个生活事实，进行艺术化的放大和二次创意。而话题营销嫁接到品牌和商品可以通过如此三个入口：文案带入、创意融入、让商品成为一个必要的互动点。
★发布会、请柬之传播战
为了抓住五1、十1、新年等消费高峰期，手机品牌们争抢着在购物节前集中发布新机，召开大规模的线下发布会，高声量、密集的传播形成了一股强大的营销攻势，有意识地创办成了“手机狂欢节”，抓住了买家的注意力，创造了买家潜意识中的购机需要。
发布会请柬也都成为预热的绝佳载体：魅族手机MX4Pro请柬是一张做旧的黑胶唱片；vivo X5 Max从吉他拨弦、四根琴弦，到一把乌克丽丽（夏威夷拨弦乐器），再到请柬，陆续四次发出。请柬有时也成为手机品牌们较劲的话题，小米的304钢就引起几家厂家的博弈。当然，这类都是热议的好话题。
★社交营销、数据化营销齐发力
虽然品牌们都会做社交营销、数据化营销，可是部分传统厂家还缺少对微博、微信、空间等社交平台的有效管理和整QQ合，不可以有效地将商品优势透过社交媒体平台来展示，没形成自己独特的打法。
社会化媒体是小米市场推广的主战场，其四个核心通道是平台、微博、微信和空间。小米投入了上百人，强调用商品经QQ理思维做营销，强调内容运营，这也是为何小米能讲好故事是什么原因。而有特点的社交营销则是，年月借用朋友圈2015 1 vivo广告与宝马、可口可乐一同“点燃”了朋友圈，成为朋友圈最热门的信息流广告。
★卖情怀的价值观营销
在硬件趋于同质化角逐的状况下，国产手机厂家们集体进入拼“情怀”年代，购买“情怀”手机甚至也成为粉一种生活方法和精神的皈依。然而，卖情怀的价值观营销虽然非常奏效，但因为主打人群相近、重叠率高，却又陷入了另一种同质化角逐中，怎么样在情怀营销中突围，成为国产手机的下一个课题。
★企业即媒体，会讲故事
内容为王年代，企业即媒体，企业成为讲故事的主角。但同时也应该注意虽然企业即媒体，品牌却不再是广告源了，而是好内容的创造者，要以用户为中心，激起用户的参与、推荐、互动。金立就是想讲故事、尝试内容营销的品牌，并且生产出个性化的内容与企业ＤＮＡ相匹配。
★粉营销不可以落
小米通过“为发烧而生”高性价比的商品，吸引了发烧人群，形成了独特的粉文化，造就了庞大的米粉阵营。这也让国产手机品牌们看到粉营销的价值，当买家愈加成为手机营销的核心，当客户体验愈加成为产品开发的考量点，粉营销理当成为营销的重点，得粉者的天下。当然并非所有手机品牌都合适走粉营销的道路，还要综合考量其商品、受众及品牌特征。
2014年初，时任联想集团MIDH市场营销及网销业务部总经理王彦对《成功营销》抛出其粉维护三大技巧：核心粉对品牌的忠诚度决定了他们可以担负起KOL有哪些用途，要衡量外围的粉是不是大概变成网络推广模式下的粉；不要刚开始就要以销售为目的，而是可以先让他们进入你的粉圈层里来，慢慢经营；要做好粉服务，为长期忠诚老用户设计更多更好的服务。
但vivo并不认可“粉营销”这个定义，vivo更想称之为“用户关怀”，vivo的用户关怀路径是：先知道品牌的用户人群，搭乘互联网+等媒介形式，与用户进行“有温度”的直接交流。
从0到1的经验总结
小米模式带来了网络品牌的无限想象空间，带动了大厂家们纷纷试水网络推出子品牌独立运作，点燃了“局外人”罗永浩的手机梦，也使得刘作虎如此的手机高管触网。然而，在模仿小米的网络品牌的道路上，不一样的厂家又衍生出不一样的打法，各有所长。
案例代表：荣耀
成立时间：2013年12月16日
销售量成绩：2014年增长近30倍，全球销售量超2000万台（占华为手机全年销售量7500万部的四分之一还多），全球销售额近30亿USD，成立半年即进入57个全球市场
应付挑战：在小米模式的光环下逆成长
闪光点提取：基于小米模式，形成独特打法
★闪光点1：背靠大树（华为），借“势”（网络、小米模式）而为
荣耀极其重视借网络之势，即穿网络的鞋，走我们的路。“穿网络的鞋，是指网络的普及、电商成熟的消费模式、智能手机的大爆发、用户的强烈需要都成为飞速发展的外因；走我们的路，则是荣耀依托华为的技术优势，塑造有竞争优势的商品，并在内部管理、品牌推广及途径等多面革新”，荣耀负责人对《成功营销》记者总结荣耀迅速成长的内因、外因。
2014年荣耀给自己打了80分，另外20分的空间则留给将来网络推广的探索，荣耀还未完全形成独特的网络推广路径。
★闪光点2：狼两性教育、目的明确
华为是“角逐对手驱动型”公司，小米所代表的网络模式给华为终端业务带来重压。当角逐对手出现、并走出独特道路时，华为就有了斗志，组织机制上进行突破就成为可能，荣耀因此而诞生。
荣耀的目的非常明确——死磕小米，从商品、定价到营销打法都是针锋相对，发挥狼两性教育。先不论及此种方案的革新性，标着第一打、迅速上位总没错，荣耀最后成功对攻小米，也成为最有影响力的网络品牌手机之一。
★闪光点3：全方位布局，力争高档
荣耀品牌高管曾对媒体表示，线上销售减少了30%的分销成本，拥抱网络电子商务途径成为势必。同时，荣耀也没像其他电子商务品牌，只走线上不走线下，而是从刚开始就维持了运营商与社会公开途径的同步销售，线上线下的销售占比大概是7:3。
同时，为了进一步提升自己品牌形象，获得更高的价值，荣耀开始进军欧美等发达、高档市场。
★闪光点4：跨界合作，花重金玩品牌
荣耀通过高声量、全平台的品牌行为，主张一种生活方法，把自己从众品牌中凸显出来。通过荣耀大篷车、校园公开课、校园马拉松、咪咕音乐节、北京电影学院影像新力量、陈盆滨极限跑等事件，荣耀与音乐、体育、设计、艺术、极客等范围的青年深度互动。
除此之外，针对勇敢、理性人群，荣耀选择了特斯拉与土豪级别的帆船，来进行荣耀的品牌形象包装。从跨界、赞助、电子商务、广告等每个层面的广告投放状况可以看出荣耀花重金来玩品牌。
案例代表：大神
成立时间：2014年1月8日
销售量成绩：成立半年即完成500万台销售量，成立一年销售量近千万
应付挑战：在无品牌优势背书的状况下突围
闪光点提取：注意力营销虽暴力但有效
★闪光点1：厚积薄发，决心转型
“酷派从2012年开始探索电子商务平台，积累了一些经验，在电子商务途径进步较为成熟的大环境下，于2014年推出针对电子商务途径，接地气、易于传播的网络品牌，使用爆品方案，辅之网络推广方法，整理媒介资源，才能达到尖叫的成效”，曹井升如此分析大神的迅速成长。他透露，2014年酷派集团的营销预算相比2013年翻了将近3倍以上，投放主要以网络途径为主，大神花费一半左右的预算。这样来看酷派对于培育大神品牌的力度和决心。
2014年是大神探索、打基础的一年，难得的是在几个重点进行改变：“酷派的运营商烙印比较深刻，整个团队做了思维的转变；商品做到相对极致；在网络推广范围从零开始，迅速学习。过去一年大神塑造了粉运营平台与电子商务销售平台，且跟每个途径、合伙人维持好的合作关系。过程比较艰辛，庆幸的是坚持下来了”，大神总裁祝芳浩对《成功营销》记者表示。同时他也深思“将来必须要做高质量、有竞争优势、生命周期长的商品；必须要关心客户体验的问题；必须要坚持初衷，不可以太急躁，要看长远利益。”
★闪光点2：注意力营销博眼球
大神的迅速崛起与其成立之初的系列“尖叫”不无关系：3月发起了“大神送你特斯拉”活动；4月买大神送高尔夫；5月6日，酷派官方微博策划“尖叫门”，发布“啊！”字样的内容，每隔一个小时就增加一个“啊”字；5月8日，酷派大神小米楼下“快闪”行动；网络情人节高调推出大神节。而祝芳浩本人也较为高调，其《智能手机市场“七大恨”》痛斥手机市场乱象，剑指苹果、三星、华为、小米。假如大神不高调，如何能后来者居上呢。
但，祝芳浩遗憾地表示大神在营销层面的确与友商还有一段距离，也未形成自己独特的粉营销路径，还处于满足用户需要的初级阶段，不是一个很完整的体系。“我的微博名字改成了‘大神首席惊喜官’，期望能扎扎实实地与用户互动，在互动中帮助用户发现问题、解决问题，带来好的体验，只有如此用户才会真的回报你。大神一直在察看这个圈子，需要学习的地方不少。”他说道。大神独立后可以根据我们的步骤、计划，有我们的预算做我们的事情，决策愈加快，整个构造都愈加的扁平化和更轻量级。
案例代表：一加
成立时间：2013年12月17日
销售量成绩：十个月完成100万台的销售量
应付挑战：在红海中抢占一席之地
闪光点提取：个人魔力驱动品牌进步
前OPPO副总经理刘作虎推出一加手机，打出“不凑合”的商品理念。虽然在过去的一年中，一加更多地把精力放在商品上，刘作虎也曾多次坦诚地说道网络营销推广的确是一加的弱点。但不是精神领袖，也没参与口水仗的一加，靠个人魔力及团队的努力所获得的成绩,对于新产品牌塑造仍有借鉴价值。
★闪光点1：聚焦高管形象塑造
一加公关负责人对《成功营销》记者表示“一加推崇商品即营销，在过去一年以来，一加并没投钱砸广告。但的确有意在公关、媒体层面从刘作虎个人形象入手，以极少的本钱包装刘作虎自主创业色彩”。虽然刘作虎没雷军那样的网络背书，没罗永浩那样站在精神高地，没黄章那样鲜明的个性，但其在科技圈打拼多年而离职创业，个人色彩及丰富阅历的确是加分项，CEO营销在科技界第三奏效。
★闪光点2：口碑效应解决品牌认知问题
一加在成长的初期并未依靠高本钱的传统推广，挑战是怎么样在信息爆炸、友商动作频频的年代先解决认知的问题。刘作虎对《成功营销》记者表示“不善于炒作不善于营销对于企业来讲并非非常重要的，不懂营销企业只不过进步得慢一些，但只须商品做的好，有人买就能活下去，速度慢一点没关系。一加先吸引一批极客人群，口碑好他们就会帮大家做宣传，就会有第二批顾客，这也就是为何一加在国内非常低调却有目前的销售量。”同时，一加也在通过一些手机周围商品及粉活动，来进一步解释其不凑合的态度，以打动买家。
将来一加也不可防止地会面临从小众到大家的问题，营销推广方案及广告投放势必需要随之调整。“2015年一加会在营销层面有的动作，但绝对不会做一些比较Low的炒作方法，如水军、非理性地攻击其他人。我觉得不少人被网络推广带到坑里去了，一些下三滥的手法虽然吸眼球但不长久。无论是传统年代还是信息互联年代，商业的本质都没变，还是要靠商品说话，做好服务，这是逃不掉的”，刘作虎说道。
Q：将来的国产手机之争恐将是联想、华为、酷派等传统手机厂家的基础技术、硬件平台、品牌推广模式，来对决小米的内容驱动品牌、革新技术和业务多样化的融合进步模式。你同意这种说法吗？你如何评价小米？
曾学忠：传统厂家也有小米模式替代不了的优势，小米模式也存在容易被复制的问题。这两种模式正在各取所长、相互借鉴和融合，不可以简单进行评判。
李楠：从现在来看小米短期的进步态势还是可以的，但2015年小米的增速未必高。而且这两种模式不可以简单进行对比。
祝芳浩：小米手机以“为发烧而生”为名，但在市场放量之后却背离初心，“换芯门”、“点胶门”频出，追求销售量神话成为心魔。当商品不再发烧，只能诉求钢板和神价格时，网络手机的榜样正在沦陷。（《智能手机市场“七大恨”》）
Q:如何评价三星、苹果?
曹井升：苹果正逐步失去其在软硬件方面的优势，革新力降低。三星的品质存在不少问题，其营销推广策略也非常漂浮不定，盲目地打苹果。中国科技企业超越苹果、三星还需要一个过程，还需要几年的时间。
Q：2015年的角逐态势是？
倪飞：有的国际大手机厂家渐渐退出国内市场，给中国厂家留下非常大的市场空间，这是一个最好的年代；手机行业的进基础知识槛非常低，技术同质化紧急，这是角逐最激烈、最坏的年代。但中国手机业整体是良性进步的态势，将来的手机行业应该也是中国厂家的天下。年手机增量虽然会相对放缓，但中国2015有4亿的需要量，努比亚2015年达成1000万销售量问题不大。
祝芳浩：信息互联年代的到来，改变了单纯硬件的玩法，特别是大伙都进入到了集中建设品牌的阶段，2015年将是产业洗牌的一年。
Q：国产手机会不会重演2003-2004年由辉煌到衰落的悲剧？
曹井升：由盛转衰的历史是不会重演的，由于那个时候（2003-2004）的企业家主要为了赚钱，这一代企业家与企业所拥有的信仰、理念、素质完全不同，追求的是百年事业，不会做过激的行为。另外，那个时候中国学会的技术不多，企业的兴衰完全取决于国际厂家的Supply chain。
Q：2014年你的营销感悟？
曾学忠：所有归零：满则溢，不放空自己就没办法吸收新的东西，不勇于归零，就会被以往的成绩牵绊，有所顾忌。跳出窠臼：不可以循规蹈矩，要勇于革新，吸纳新思维、新事物，跳出以往的商品思维、运营思维。摊平自己：要拆掉部门间的隔阂、拆掉与买家之间的隔阂、拆掉领导级别上的隔阂。正是网络思维的一种体现，只有摊平自己才能看到外面的世界，才能让买家走进去。
曹井升：市场推广有哪些用途愈加凸显，特别是网络推广更放大了市场推广有哪些用途。但这也使得不少企业不可以把握好营销与其他原因的关系，过分放大营销，不可以沉淀下来做好企业策略资源的整理，就容易走错路。其实，市场推广，只投放广告、拓展营销行为是不够的，广泛的市场推广也包括企业的软件、硬件、服务、运营等综合原因，假如企业的市场推广行为不可以有效地、系统化地、有组织地整理全部资源，达不到整理效应，如此的企业将会消失。
Q:国外布局状况？
曾学忠：2014年中兴在国外的市场推广经验总结是：借助当地化营销推广技巧，与角逐对手严格区别；与像火箭队如此的高档品牌合作提升知名度，辐射更多用户；加强数据化营销投入，融入终端用户的生活之中；抢占最有影响力的城市地标和商圈，进行优质的品牌露出，譬如纽约麦迪逊花园广场。
2015年中兴还会进一步与eBay、亚马逊等电子商务合作进军国外。
卢伟冰：2014年的金立智能手机全球交付量为2800万台，其中，国外市场销售量占比大约为55%，已经超越国内市场。其中在印度市场的销售量等于所有在印销售手机的国商品牌之和。
2015年，大家期望全球交付提高至4000万台，在夯实大家的优势市场比如印度市场的同时，发展新市场比如欧洲。
编后语：回顾国产手机品牌的网络探索，大家看到的是网络的兴盛与无限可能。但不能不承认的是，当下也存在着一定量的不真实兴盛。就像是国产手机们集体演的一场戏，他们自娱自乐，邀请你看戏，还携带你一块玩。戏如何，玩得开不高兴，是不是被感动，是不是买单，都取决于你一个人，由于你才是他们的上帝。而你的品牌，是不是也想借鉴如此的套路，携带买家演另一场戏？
除此之外，网络推广一路上也充斥着数据造假、水军、黄牛、饥饿营销等各种问题，这类问题的真相和解决方法依然不明晰，也督促着大家需要要理性考虑、不偏激、不盲从。